Konkurencyjność stała się już nową mantrą kolejnej Komisji Europejskiej, ale brakuje tematu konkurencyjności Komisji Europejskiej jako instytucji – pisze Leonardo Quattruci.
Już w 1952 roku, pięć lat przed Traktatem Rzymskim i utworzeniem Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej, Jan Tinbergen, holenderski ekonomista, laureat Nagrody Nobla, ukuł prostą, ale często pomijaną zasadę dla decydentów: liczba osiągalnych celów politycznych nie może przekraczać liczbę instrumentów polityki.
Inaczej mówiąc, umiejętności i zasoby organizacji muszą być proporcjonalne do jej celów. Siedemdziesiąt lat później zasada ta zostaje złamana w instytucjach Unii Europejskiej.
Podstawowa matematyka instytucjonalna ujawnia niemożliwą rozbieżność między aspiracjami i możliwościami. Według oficjalnych źródeł Komisja Europejska zatrudnia dziś około 32 000 pracowników. To tyle samo, co w roku 2016. Wzrósł jednak zakres i złożoność portfeli.
Tendencja ta nie dotyczy wyłącznie instytucji UE. Z globalnego badania przeprowadzonego wśród urzędników służby cywilnej wynika, że większość pracowników rządowych uważa, że zmiany klimatyczne wpływają na ich pracę. Mimo to nie przeszli specjalistycznego szkolenia, aby poradzić sobie z związaną z tym dodatkową złożonością i wymaganiami.
Nigdzie nie jest to bardziej widoczne niż w polityce cyfrowej. W ostatniej dekadzie Bruksela zyskała sławę na całym świecie, uchwalając kilka kompleksowych przepisów dotyczących ochrony danych, platform internetowych, sztucznej inteligencji i interoperacyjności.
Jednakże zatrudnianiu wyspecjalizowanych talentów nie towarzyszyła eksplozja działań legislacyjnych w często niewiarygodnie technicznych dziedzinach.
Tyle polityki technologicznej, a brak technologów
Cała ta polityka technologiczna nie spowodowała wzrostu liczby technologów wśród urzędników państwowych. W rzeczywistości, co szokujące, odsetek personelu w odpowiedzialnych dyrekcjach faktycznie spadł w latach 2016–2024.
Europejskie Biuro AI miało odwrócić tę tendencję. Jednak jak dotąd ograniczył się do remiksu istniejącego schematu organizacyjnego, a nie do tak potrzebnego wzmocnienia zasobów i władzy.
Biuro ogłosiło zaproszenia do rekrutacji „specjalistów ds. technologii”, ale stanowiska te będą stanowić jedynie mniejszość. Wraz z wykładniczym rozwojem generatywnej sztucznej inteligencji różnica między umiejętnościami a potrzebami prawdopodobnie się powiększy.
Racjonalizacja zasobów w odpowiedzi na wezwania do ograniczenia biurokracji nie powinna oznaczać ich mniejszego podziału. W tym sensie europejska służba cywilna przekroczyła swoje możliwości, przełączając coraz większą liczbę celów politycznych tymi samymi kilkoma rękami.
Jednak uchwalenie polityk to jeszcze nie koniec procesu – jak ujęli to moi koledzy z ICFG, „ich prawdziwa wartość polega na kompleksowym wdrażaniu i skutecznym egzekwowaniu”.
Racjonalizacja usług publicznych oznacza dobór odpowiedniego personelu na właściwe stanowisko. Oznacza to zatrudnienie technologów i przeniesienie wdrożeniowców z ery przemysłowej do ery sztucznej inteligencji. Wymaga to dostosowania środków instytucjonalnych do celów politycznych.
Aby zrealizować te zadania, potrzebujemy komisarza zaangażowanego w tworzenie potencjału państwa. Budowanie takich zdolności w instytucjach musi stać się priorytetem politycznym, a nie wymogiem technicznym. A realizacja misji będzie wymagała zmiany zachęt i nabycia nowych umiejętności, a nie tylko remiksu organogramów.
Właściwy talent na właściwą pracę, elastycznie zatrudniany
Budowanie „potencjału państwa” nie jest powtarzaniem odwiecznych debat na temat zmniejszania obciążeń administracyjnych i „ograniczania biurokracji”. Zdolność państwa to zdolność instytucji do egzekwowania swojej misji.
Jak mówi Jennifer Pahlka, była zastępca dyrektora ds. technologii za administracji Obamy: „Kiedy systemy lub organizacje nie działają tak, jak myślisz, że powinny, zazwyczaj nie dzieje się tak dlatego, że ludzie w nich pracujący są głupi lub źli. Dzieje się tak dlatego, że działają według struktur i zachęt, które nie są oczywiste z zewnątrz.
W swojej książce Recoding America Pahlka, która jest najbardziej znana z ratowania serwisu health.gov po jego początkowej awarii, argumentuje, że skuteczne wdrożenie wymaga przejścia od zarządzania projektami do zarządzania produktami:
„Zarządzanie produktem to przede wszystkim sztuka decydowania, co zrobić. A jeśli tego nie zrobimy, menedżerowie projektów będą po prostu przytłoczeni niezróżnicowanym, pozbawionym priorytetów bałaganem wymagań, które muszą spełnić”.
Komisja potrzebuje nowych sposobów elastycznego zatrudniania odpowiednich talentów na właściwe stanowiska, w taki sam sposób, w jaki Biały Dom mógłby rekrutować inżynierów-gwiazd rocka z Big Tech w celu wzmocnienia usług rządowych. Talent ten nie musi być skoncentrowany w służbie cyfrowej, ale rozprzestrzeniony w całej służbie cywilnej, aby umożliwić rosnącej liczbie wydziałów, które muszą stawić czoła coraz bardziej złożonym wyzwaniom.
Istnieją precedensy. Prezydent Obama uruchomił na przykład Presidential Innovation Fellowships. Singapur i Estonia stosują podobne systemy. Łagodzą problem „drzwi obrotowych” za pomocą klauzul uniemożliwiających danej osobie pracę w obszarze, w którym wystąpiłby konflikt interesów, oraz organom nadzorującym, które mają je egzekwować.
W 2016 r. włoski rząd zmienił starszego wiceprezesa Amazona w swojego nadzwyczajnego komisarza ds. transformacji cyfrowej. Powierzył mu swobodę zatrudniania odpowiednich ludzi do modernizacji rządu. Licencja na budowę opłaciła się: w ciągu ostatnich pięciu lat liczba użytkowników e-administracji we Włoszech wzrosła wykładniczo, przekraczając średnią unijną.
Komisarz ds. potencjału instytucjonalnego zapewniłby projektom transformacji i ich misjonarzom wsparcie polityczne, którego potrzebują, aby odnieść sukces.
„Lekarzu, uzdrów się sam”
Precedensy istnieją nawet w obrębie instytucji. W DG ds. Konkurencji zatrudniony jest dyrektor ds. technologii, którego zadaniem jest wspieranie kształtowania polityki za pomocą produktów. Jednak Komisji potrzebny jest główny przedsiębiorca polityczny posiadający najwyższy mandat polityczny. Zadaniem tej osoby będzie przekształcenie cyfrowej transformacji instytucji w priorytet całego rządu, tak jak podjęto tę próbę w przypadku Fit for 55.
DG DIGIT przekształciła się w Dyrekcję ds. „Usług Cyfrowych” w uznaniu jej roli w umożliwianiu użytkownikom transformacji, a nie tylko kupowaniu laptopów czy rezygnacji z papierowych formularzy. DG DIGIT stała się w rzeczywistości międzynarodowym punktem odniesienia w zakresie innowacyjnych sposobów pośrednictwa w świadczeniu usług w chmurze na dużą skalę.
Ostatnio stał się siłą napędową strategii cyfrowej Komisji Europejskiej, która doprowadziła do powstania europejskiego aktu o interoperacyjności: pierwszego w swoim rodzaju rozporządzenia, które ma na celu umożliwienie swobodnego przepływu innowacji pomiędzy państwami członkowskimi.
Fakty te są mało chwalone w instytucjach, co świadczy o niskim szacunku, jaki darzy się wdrażających. Ci wdrażający mieliby największą siłę przebicia i najwyższe wynagrodzenie w dużych firmach technologicznych. Brak doskonałości operacyjnej oznacza wolniejsze innowacje, co powoduje niezadowolenie klientów, a konkurencję szczęśliwszą. Wyzwania stojące przed rządami są oczywiście bardziej złożone, ale nadal potrzebne są podmioty wdrażające.
Niedoinwestowanie w potencjał instytucjonalny jest nieco zaskakujące w świetle awansu Dyrekcji Generalnej ds. Reform jako jednego z najważniejszych organów Komisji Europejskiej, którego zadaniem jest pomaganie państwom członkowskim w zwiększaniu potencjału państwa w obszarach strategicznych.
W zeszłym roku Komisja opublikowała komunikat dotyczący wspierania nowoczesnej i skutecznej administracji publicznej. Misja ta powinna mieć zastosowanie także do Komisji Europejskiej, przy zachowaniu tej samej odpowiedzialności i skupienia, co sprawia, że niektóre dyrekcje odnoszą sukcesy.
Wydaje się, że rozprzestrzenia się świadomość, że transformacja nie jest tylko dla maniaków. 21 maja Rada Europejska podkreśliła „potrzebę administracji cyfrowej, której motorem będzie transformacja sektora publicznego skupiona na człowieku, oparta na danych i wykorzystująca sztuczną inteligencję”.
Wezwała nawet „Komisję do wprowadzenia w praktyce kształtowania polityki dostosowanej do technologii cyfrowych za pomocą wytycznych, narzędzi i szkoleń, aby wypełnić lukę między projektowaniem polityki a jej wdrażaniem”.
Konkurencyjność stała się już nową mantrą kolejnej Komisji Europejskiej, jednak brakuje tematu konkurencyjności Komisji Europejskiej jako instytucji.
Oto proste przesłanie dla nadchodzącej Prezydencji: lekarzu, ulecz się sam.
