Podczas gdy dyrektorzy generalni start-upów skupiają się przede wszystkim na ocenie popytu i konkurencji na rynku na początku roku obrotowego, dyrektorzy generalni przedsiębiorstw typu Scale-up muszą w znacznie większym stopniu skupiać się na strategii długoterminowej.
Czy wiesz, że według indeksu NatWest i Beauhurst New Startup Index w 2023 r. w Wielkiej Brytanii powstało około 900 000 nowych firm? To nowy rekord i wzrost o 11,8% w stosunku do roku 2022.
Spośród nich około 318 000 miało siedzibę w Londynie, co stanowi wzrost o 20% w porównaniu z 2022 r.
Trzy najważniejsze sektory to handel internetowy, w którym powstało około 43 195 firm, następnie sektor nieruchomości i wynajmu, z około 18 196 firm, oraz sektor doradztwa i zarządzania, z około 14 576.
Ale co się dzieje, gdy firma już zostanie uruchomiona, gdy będzie chciała utrzymać się na rynku? Chociaż wydaje się, że Londyn i Wielka Brytania jako całość przeżywają boom na startupy, założenie firmy nadal wiąże się z wieloma wyzwaniami.
Według biuletynu startupowego Failory około 10% startupów upada w ciągu pierwszego roku, przy czym lata od drugiego do piątego są jeszcze ważniejsze dla określenia przyszłego sukcesu.
W związku z tym dyrektorzy generalni start-upów muszą posiadać niezbędne umiejętności, aby utrzymać działalność na rynku w pierwszych latach.
Jednakże, gdy firma jest w miarę stabilna i zaczyna się dalej rozwijać – lub raczej staje się przedsiębiorstwem na dużą skalę – pojawia się potrzeba posiadania zupełnie innego zestawu umiejętności przywódczych.
Rzeczywiście, biznes nie koncentruje się już na perspektywie krótkoterminowej, kierując się mentalnością „walcz lub uciekaj”, a teraz potrzebuje długoterminowych i bardziej zrównoważonych strategii.
Podczas gdy niektóre branże, takie jak start-upy technologiczne, mogą bardzo dobrze sobie radzić z tym samym dyrektorem generalnym założycielem, inne branże, takie jak branża spożywcza i napojów, są znacznie trudniejsze do przebicia się w dłuższej perspektywie.
Oceń zapotrzebowanie rynku i pokonaj konkurencję
Według CB Insights 42% startupów, które ponoszą porażkę, robi to z powodu źle ocenionego popytu rynkowego.
Brak środków finansowych jest przyczyną 29% niepowodzeń, natomiast w 23% przypadków winna jest niekompetentna ekipa założycielska. Tymczasem konkurencja tłumi 19% nieudanych startupów.
Inne istotne problemy wynikają ze złego wyczucia czasu na dostarczenie produktu, kwestii cen/kosztów, złego marketingu i nieprzyjaznych produktów.
W związku z tym dyrektorzy generalni start-upów muszą uporać się z wieloma problemami jednocześnie w kluczowych latach działalności. Aby tego dokonać, być może będą musieli wykazać się wytrwałością, znajomością technologii i finansów oraz nawiązać kontakty z wieloma różnymi osobami, aby przyciągnąć inwestorów, partnerów i klientów.
Niezbędne są również silne cechy przywódcze, a także namacalna pasja do produktu lub usługi. Liderzy muszą mieć jasną wizję swojej firmy, ale także potrafić zjednoczyć swój zespół, nawet jeśli wyniki nie przychodzą szybko.
Kreatywność i innowacyjność również mają wysoki priorytet w tych wczesnych latach, ponieważ firma wciąż eksperymentuje z tym, co chce robić i dokąd chce zmierzać. W związku z tym ma dużą swobodę w próbowaniu nowych rzeczy i porażce, jeśli założyciel podejmie ryzyko,
Dyrektor generalny startupu musi także posiadać umiejętności i inteligencję emocjonalną niezbędną do zatrudnienia odpowiedniego zespołu strategicznego i zarządzającego, który, miejmy nadzieję, pozostanie w firmie na długi czas. Ponadto muszą chcieć nosić kilka kapeluszy, w praktyczny sposób poznać różne obszary firmy i tym samym skorzystać z ich doświadczenia.
Dyrektorzy generalni Scaleup muszą określić długoterminowe kluczowe wskaźniki
OECD i Eurostat stwierdzają, że „wszystkie firmy, których średni roczny wzrost wynosi ponad 20% rocznie w okresie trzech lat, należy uznać za przedsiębiorstwa o wysokim wzroście”. Wzrost można mierzyć liczbą pracowników lub rotacją.
W przypadku przedsiębiorstw typu Scale-up priorytetem jest długoterminowy zrównoważony wzrost, do czego firmy mogą potrzebować dyrektorów generalnych z wieloletnim doświadczeniem na tym konkretnym stanowisku. W tym momencie noszenie wielu kapeluszy i eksperymentowanie może zeejść na drugi plan, ponieważ mamy nadzieję, że firma już wie, co chce robić.
Dyrektor generalny przedsiębiorstwa typu „scale-up” może wówczas robić to, co potrafi najlepiej i kierować firmą zgodnie ze strategią silnie nakierowaną na rozwój, delegując jednocześnie inne zadania członkom kierownictwa wyższego szczebla.
Chociaż wielu dyrektorów generalnych startupów może być seryjnymi założycielami, bardzo niewielu może mieć doświadczenie wymagane do prowadzenia większej, szybciej rozwijającej się firmy zatrudniającej większą liczbę pracowników.
Jedną z najważniejszych rzeczy, którą muszą zrobić dyrektorzy generalni przedsiębiorstw typu Scale-up, jest identyfikacja kluczowych wskaźników długoterminowych, takich jak unikalne punkty sprzedaży (USP). Nawet jeśli założyciel startupu mógł skutecznie odeprzeć konkurencję we wczesnych latach, jeśli firma nie utrzyma bardzo silnego USP, istnieje ryzyko, że prędzej czy później zostanie wyprzedzona przez innych, nowych uczestników.
Innym ważnym wskaźnikiem jest wskaźnik North Star, który określa, które czynniki są krytyczne dla rozwoju firmy. Na przykład w przypadku platform mediów społecznościowych, takich jak Facebook czy TikTok, dzienną liczbę aktywnych użytkowników można uznać za wskaźnik North Star, ponieważ firma musi się nadal rozwijać.
W ten sposób dyrektor generalny ds. skalowania nie tylko identyfikuje między innymi te kluczowe USP i wskaźniki North Star, ale także oferuje kompleksowy i zrównoważony plan działania określający, w jaki sposób osiągnąć określone cele i w jakich ramach czasowych.
Wiąże się to między innymi z wzięciem oryginalnego produktu lub usługi firmy i ustaleniem, w jaki sposób udostępnić go milionom klientów lub jak zwiększyć jego masową atrakcyjność.
Dyrektorzy generalni Scaleup mają także większe doświadczenie w radzeniu sobie z wyjątkowymi wyzwaniami, przed którymi staje rozwijająca się firma, na przykład w okresie pierwszej oferty publicznej (IPO). Może to również obejmować kwestie akcjonariuszy i utrzymanie delikatnej równowagi pomiędzy krótkoterminowymi zwrotami dla akcjonariuszy a długoterminowym wzrostem.
Ponadto duża firma jest również w większym stopniu przedmiotem kontroli publicznej, a do kilku kwestii, takich jak masowe zwolnienia pracowników, zarządzanie firmą i inne kwestie związane z public relations, należy podchodzić znacznie ostrożniej. W związku z tym bardziej doświadczeni dyrektorzy generalni mogą również być w stanie lepiej zarządzać tymi aspektami.
Innym kluczowym powodem, dla którego skalowanie zatrudnia nowych dyrektorów generalnych, jest chęć rozpoznania, które możliwości są rzeczywiście warte wykorzystania, a które mogą wymagać odrzucenia lub ponownego rozważenia później.
Często jest to zmiana diametralnie odmienna od mentalności startupów, gdzie większość założycieli i dyrektorów generalnych z radością powitałaby jak najwięcej możliwości i byłaby skłonna wypróbować kilka różnych rzeczy.
Jednak będąc dużą firmą, często mamy dużo więcej do stracenia i o wiele więcej czynników, takich jak zwiększenie liczby pracowników i zainwestowanego kapitału, które należy wziąć pod uwagę przed podjęciem decyzji.
Scaleupy o określonej wielkości muszą być również bardzo pewne swojej tożsamości i obranego kierunku, aby można je było traktować poważnie. W związku z tym dyrektor generalny przedsiębiorstwa typu „scale-up” może czasami być zmuszony do podejmowania trudnych decyzji i trzymania się swoich założeń co do tego, dokąd firma zmierza i co pomoże jej tam dotrzeć, pomimo nieprzychylnych recenzji.
